La GDO alimentare sta affrontando il problema dell'eccesso di capacità, ossia dell'eccessivo "spazio per il vendibile" a disposizione. Il problema non è secondario, perché nella GDO la marginalità è calcolata in funzione e in ragione dello spazio (tecnicamente della capacità), quindi minore guadagno dallo spazio uguale minor profitto complessivo. A fronte di un consumatore che sta riducendo drammaticamente la propria spesa, la GDO alimentare ha continuato a costruire nuove locations, portando ad un calo di produttività per negozio e per metro quadrato. Le soluzioni? Recuperare qualche strategia tipica dei punti vendita tradizionali. Per esempio:
Merchandising
La prima fondamentale leva è quella del prezzo. Il prezzo basso deve essere incentivante solo ed unicamente per il pubblico che lo ritiene l'unico elemento condizionante. Per una serie di prodotti scelti, la componente prezzo deve essere parte del "premio", ossia dell'esclusività che accompagna il prodotto. Semplificando, se vuoi il "miglior prosciutto del mondo" lo paghi tanto e non puoi avere una gamma di scelta ampia (quanti sono i prosciutti più buoni del mondo?). Se vuoi spendere poco ti consento di scegliere il tuo prodotto in una gamma di soluzioni a basso costo con una qualità media comunque in linea con le tue esigenze.
La seconda leva è quella delle promozioni. Il tema qui si complica, in quanto chi è preposto alla gestione delle promozioni non sempre è pienamente coinvolto sulla loro strategia: aumentare i margini? Il traffico di consumatori? La fedeltà dei clienti? Nei punti vendita tradizionali l'obiettivo chiave era ed è quello di "aumentare la dimensione del carrello" (increasing basket size), ossia incrementare la dimensione della "spesa standard", quella che si fa al netto degli acquisti occasionali e/o stagionali.
La terza leva del merchandising è quella dell'assortimento. L'assortimento si misura in termini di "profondità" e "larghezza", ossia di variazioni su uno stesso prodotto e di varietà di differenti prodotti. La strategia dei punti vendita tradizionali concedeva poco alla scelta contemporanea di "profondità" e "larghezza", tipica della GDO (i cosiddetti Big Box Retailers), ma si concentrava sulla specializzazione. Per esempio, mi specializzo su quel prodotto, quindi da me troverai poca varietà ("larghezza") di prodotti, ma tante declinazioni (profondità) dello stesso prodotto. Oppure, al contrario, ti offro molta varietà (larghezza) ma poche declinazioni per singolo prodotto ("profondità").
Store Performance Management
Qui quel conta sono i dati. Lo studio delle tendenze è fondamentale per intercettare gli andamenti del sell-out e razionalizzare le scorte. La raccolta dei dati (non solo i propri ma quelli dell'intero comparto) e la loro analisi consente di proiettare modelli di approvvigionamento che considerino l'intero settore come un unico grande magazzino al quale conformarsi con le tecniche del benchmarking. Inoltre, l'analisi del tempo di attraversamento delle scorte (Lead Time) prima della finalizzazione nella vendita, completa il quadro informativo. Riconosco che lo Store Performance Management non è esattamente il metodo con il quale i bottegai di una volta gestivano i propri magazzini, tuttavia, alcune gestioni basate su semplici consuetudini empiriche facevano riferimento ad una sensibilità che replicava le mega analisi oggi disponibili grazie ai sofisticati programmi esistenti. Recuperare un po' di "mestiere" avvalendosi degli strumenti oggi disponibili potrebbe essere un buon inizio per riprendersi.
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